任正非語：“為了更好地服務(wù)客戶，我們把“指揮所”建到聽得到炮聲的地方，把計(jì)劃預(yù)算核算權(quán)力、銷售決策權(quán)力授予一線，讓聽得見炮聲的人來決策。打不打仗，客戶決定；怎么打仗，前方說了算。由前線指揮后方，而不是后方指揮前線。”

在華為，一線市場部門為了拿到大單，當(dāng)人力不足時，它們會向機(jī)關(guān)要專家進(jìn)行項(xiàng)目支持或要資源進(jìn)行交付等，這被形象地稱為“一線呼喚炮火”。為了“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”，任正非在華為內(nèi)部流程和組織設(shè)計(jì)方面花了很多心思，由此取得了讓業(yè)界驚嘆的成效，我在這里舉3個小例子。

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第一個案例是稱謂的改變。

任正非要求：深圳總部只能被稱為“機(jī)關(guān)”，不能被稱為“總部”。

隨著企業(yè)的不斷成長，有些站對行業(yè)風(fēng)口的企業(yè)最終會成為集團(tuán)型企業(yè)。你會發(fā)現(xiàn)，屁股坐在集團(tuán)總部的人，滿滿的自豪感，他會認(rèn)為決策權(quán)在總部，那些在市場一線的人只能聽總部指揮在外賣命。一旦有了這個想法，他怎么會有服務(wù)一線的精神和欲望？集團(tuán)總部怎么能成為服務(wù)型總部呢？

任正非認(rèn)為，華為“家里沒有礦”，所有的價值都是客戶創(chuàng)造的，只有大家愿意到一線貼近客戶，華為才有可持續(xù)發(fā)展的未來，因此必須給予一線足夠的權(quán)力，二線只能是服務(wù)一線的“機(jī)關(guān)”，二線員工不能高高在上、對一線員工指手畫腳，不要稱自己是“總部”人員。這就在心理上把后端的自豪感打掉了。

另外，在稱謂的正式化程度方面，華為也花了很多心思。

什么叫稱謂的正式化程度？“董事長”“總經(jīng)理”“總裁”“總監(jiān)”等稱謂是正式化程度比較高的稱謂；“接口人”“主管”“經(jīng)理”“負(fù)責(zé)人”“專員”等稱謂是正式化程度比較低的稱謂。

如果你留心就會發(fā)現(xiàn)，很多公司二線人員的稱謂正式化程度比較高，一線人員的稱謂正式化程度比較低，這就導(dǎo)致一個現(xiàn)象：一線的金牌銷售王主管回到二線開會，遇到財(cái)經(jīng)管理部的李總裁，他的腰會不自覺地彎下來，叫一聲“李總好”。為什么？因?yàn)椤巴踔鞴堋痹诜Q謂上低于“李總裁”。同時，他內(nèi)心盤算著一件事：盡快回到二線當(dāng)主管，別在一線打市場。

當(dāng)公司形成這樣的氛圍，所有人都想往后端走，一線怎么會有優(yōu)秀的人才？沒有優(yōu)秀的人才，一線怎么做出創(chuàng)新的業(yè)績？產(chǎn)生這些問題的根源是我們的機(jī)制設(shè)計(jì)根本不是導(dǎo)向沖鋒、導(dǎo)向未來，而是權(quán)力在哪，人才就在哪里。

華為在稱謂上的設(shè)計(jì)很有意思：同等崗位，默認(rèn)一線比二線高出半級到一級；一線人員的稱謂正式化程度普遍比較高，二線人員的稱謂正式化程度普遍比較低。

業(yè)界傳聞，華為的“總”很多，這是怎么來的？一線的片區(qū)聯(lián)席會議負(fù)責(zé)人是“總”，地區(qū)部負(fù)責(zé)人是“總”，各個國家的業(yè)務(wù)代表是 “總”，代表下面負(fù)責(zé)客戶、產(chǎn)品解決方案、服務(wù)、渠道的人也是“總”，華為就是要提升一線人員的稱謂正式化程度。二線人員的稱謂則比較簡單，最典型的稱謂是“部長”，如果你在華為深圳坂田基地或華為東莞松山湖基地聽到華為某位后端的主管被稱為“部長”，你不要小看他，他可能管理著5 000人甚至上萬人，他只是在稱謂上被稱為“部長”而已。

經(jīng)過這個設(shè)計(jì)后，有意思的現(xiàn)象出現(xiàn)了：每年華為市場大會，那些一線的“總”回到華為基地，遇到二線的“部長”們，比如西非地區(qū)部陳總遇到備件管理部趙部長，趙部長的腰就會自覺地彎下來，叫一聲“陳總好”。陳總的自我感覺也很好，感覺在這家公司有地位，回到一線后會和員工們說：“這次我回基地開會，公司對咱們還是很厚道的，家里很多人靠著我們打‘糧食’，還得靠咱們養(yǎng)著，大家能者多勞，多加把勁兒?！边@就是稱謂正式化程度的心理暗示。

當(dāng)然，任正非也不玩虛的，在真金白銀“分蛋糕”時確實(shí)會向一線員工大力傾斜，沒有讓一線員工吃虧，這才形成“能者多勞，勞者多得”的局面。從這個案例中我們學(xué)習(xí)到一點(diǎn)：一個優(yōu)秀的組織必須在機(jī)制層面確保最優(yōu)秀的人愿意去一線。

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第二個案例是關(guān)于華為流程變革的方向。

華為認(rèn)為，流程變革必須以客戶為起點(diǎn)，以一線為中心，從一線開始往回梳理。流程變革必須以有成功業(yè)務(wù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的一線干部為主，流程專家為輔，聚焦主業(yè)務(wù)流，從業(yè)務(wù)一線展開，流程的流向由“推”改為“拉”，讓一線有足夠的權(quán)力。

業(yè)界有很多公司搞流程推行，重在“推”，任正非認(rèn)為 “推”會產(chǎn)生很多濫竽充數(shù)的現(xiàn)象。他說：“華為管理組織的目標(biāo)是流程化組織建設(shè)，建立‘推拉結(jié)合，以拉為主’的流程化組織和運(yùn)作體系。過去的組織運(yùn)作機(jī)制是‘推’的機(jī)制，現(xiàn)在我們要將其逐步轉(zhuǎn)換到‘拉’的機(jī)制上去。推的時候，是總部權(quán)威的強(qiáng)大發(fā)動機(jī)在推，一些無用的流程、不出力的崗位，是看不清的。拉的時候，看到哪一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門及人員一并減去，讓他們?nèi)嫉胶髠潢?duì)去，這樣的話，組織效率就會有較大的提升。”多形象的比喻啊。流程管理的本質(zhì)是什么？就是人與事匹配的關(guān)系。同樣的力，用力的方向不同，結(jié)果就不同。

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第三個案例是關(guān)于“賦能”。

1911年，泰勒提出“科學(xué)管理理論”，百年間，人們對“管理”里裝什么東西有過很多輪的討論。在工業(yè)時代，人們在“管理”里裝了一個詞：管控，英文是“control”。在那個時代，社會的發(fā)展節(jié)奏比較慢，企業(yè)只要按節(jié)奏一步一步管控，就能得到想要的結(jié)果。到了數(shù)字化時代，環(huán)境變化太快了，按計(jì)劃一步一步去做，全部流程走完，可能還是得不到預(yù)期的結(jié)果，因?yàn)榄h(huán)境變化比你的計(jì)劃快，按部就班地實(shí)施計(jì)劃就是“刻舟求劍”，這時的解決之道是員工要具備創(chuàng)造性解決問題的能力。

員工怎么才能具備這個能力呢？答案是：組織賦予他這個能力。因此，近10年來，人們在“管理”里裝了另外一個詞：賦能，英文是“enable”。我在講授“華為管理之道”課程的時候經(jīng)常強(qiáng)調(diào)：如果員工本身就“能”，則不需要組織去“賦”，正是由于他 “不能”，才需要借助組織的力量。在組織的支持下，他可以成事，這樣才能顯示“組織”的價值、意義和存在感。

我認(rèn)為最能體現(xiàn)華為對“賦能”的認(rèn)知的一個案例是：組織賦予一個職級13級的年輕員工“呼喚”職級21級機(jī)關(guān)干部的權(quán)力。13級是什么概念？在華為，一名通過校園招聘進(jìn)入華為的研究生，工作滿一年，沒有犯錯誤，他的職級就可以默認(rèn)調(diào)為13級（12級及以下叫作“操作崗”），這是華為知識型員工的起點(diǎn)職級。21級是什么概念？這在華為算是一個挺高的職級，沒為華為持續(xù)做出卓越貢獻(xiàn)，沒經(jīng)歷16～18年的歷練，很難達(dá)到這個級別。但是，一個13級的一線“小毛孩”，因?yàn)樾枰?xiàng)目資源，可以在三更半夜撥打機(jī)關(guān)里一個他不認(rèn)識的21級干部的電話，而且對方還得接這個電話，這就是組織在機(jī)制層面的“賦能”。

任何一家優(yōu)秀的公司都有獨(dú)特的企業(yè)文化，有些文化體現(xiàn)在公司的“內(nèi)部黑話”中。華為也不例外，也有自己的“內(nèi)部黑話”。曾經(jīng)有人在華為內(nèi)網(wǎng)“心聲社區(qū)”評選最具華為特色的“內(nèi)部黑話”，最終“Welcome to join the conference”這句話得票最多。因?yàn)槿A為人在全球開展業(yè)務(wù)，一線和后 端溝通只能通過越洋電話會議，“Welcome to join the conference”是華為電話會議中的第一句話。華為人聽這句話幾乎都聽到耳朵長繭了。華為一線的很多電話會議往往沒有足夠的時間提前通知你，當(dāng)你接到了一個電話號碼是“0755-28780808”或類似號碼的來電時，就知道是有會議要開了。接聽之后，會議系統(tǒng)報(bào)出的第一句話就是這句話，然后你輸入自己的華為工號，一線會議召集者再和你說明是哪個地區(qū)部的項(xiàng)目需要求助你的部門。

華為的電話會議很有意思，往往開始時有3個人在開電話會議，兩小時后，當(dāng)電話會議結(jié)束時，在線的可能已經(jīng)有12個人了。為什么？一線向你的部門求助，你說只能提供部分資源，其他資源還需要某某部門配合，于是一線會議召集者會把你說的那個部門的負(fù)責(zé)人也“拉上線”，當(dāng)下就把資源確定下來。說到這里還沒完，更絕的是，當(dāng)這個電話會議快結(jié)束時，一線這個13級的“小毛孩”會說：“感謝家里各位兄弟的支持，我稍后寫一份紀(jì)要，抄送給各位，大家明早回到部門，就把資源落實(shí)一下?！痹谌A為，有一個不成文的規(guī)則：會議紀(jì)要具有法律效力，電子郵件就是命令（mail is order）。在業(yè)界很多公司，只要董事長沒簽字，會議紀(jì)要就很難執(zhí)行。

在華為，任正非說：“我也不知道一線要多少資源合適，只能讓聽得見炮聲的人呼喚炮火，因?yàn)樗x客戶最近，大家先聽他的，選擇先相信他，我們事后復(fù)盤時發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)彈藥了，再‘秋后算賬’、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)就好。”是誰賦予一個13級的年輕員工這樣的指揮權(quán)？是組織！

通過這3個案例，讓大家理解華為是如何“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”的。呼喚炮火可能會出現(xiàn)很多問題，比如機(jī)關(guān)壓著資源不放手，不把有效火力投到重點(diǎn)項(xiàng)目、重要客戶上，或者誰叫的聲音大，火力就投給誰，或者投放的彈藥量不足以贏得戰(zhàn)爭的勝利；反過來，一線可能會夸大資源需求，明明只需要5個專家，卻向機(jī)關(guān)申請8個。這些管理問題都可能給華為增加成本，或者使華為蒙受較大的經(jīng)濟(jì)損失。但近些年，華為提出決策前移，讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火，不斷總結(jié)和復(fù)盤，總體上有效支撐了華為在全球的快速擴(kuò)張，值得我們借鑒參考。

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