外界常常用“沉浮”、“動(dòng)蕩”來形容對(duì)史玉柱團(tuán)隊(duì)的印象，但誰也不能否認(rèn)其“嫡系”十分穩(wěn)固——陳國、費(fèi)擁軍、劉偉和程晨被稱為史玉柱的“四個(gè)火槍手”。

史玉柱在巨人大廈傾覆，負(fù)債2億元后，蟄伏數(shù)年，二次創(chuàng)業(yè)，身邊人很長一段時(shí)間沒領(lǐng)到一分錢工資，至少這四人始終不離不棄，一直追隨左右。

按劉偉的介紹，盡管經(jīng)歷了巨人公司數(shù)年的停業(yè)，但腦白金分公司的經(jīng)理有一半都是最初跟隨史玉柱起家的人馬，這些人在腦白金已工作六七年，而腦白金和征途的多數(shù)副總更是早在1992至1994年期間便是巨人公司的員工。

人們的疑惑在于，史玉柱，這位出身于技術(shù)而又近乎偏執(zhí)的獨(dú)裁者，何以在“巨人”倒下之時(shí)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)二十余人幾乎都沒有離開他，卻追隨他蟄伏了數(shù)年而后東山再起？從最早的計(jì)算機(jī)產(chǎn)品到保健品，再到現(xiàn)在的網(wǎng)游，幾乎是同一幫人馬在策劃運(yùn)作。

究竟是什么原因，使這批人才聚集在這個(gè)鬼才身邊？

作為史玉柱“新嫡系”的征途項(xiàng)目負(fù)責(zé)人紀(jì)學(xué)鋒，是史玉柱成立征途公司時(shí)挖來的第一批網(wǎng)游骨干之一，對(duì)此他的看法是：

“公司各方面都很開明公平，只要有實(shí)力，就會(huì)有機(jī)會(huì)。在管理上不會(huì)拘泥于太多的規(guī)則，大家做事的時(shí)候拼命做，小事則不拘泥于細(xì)節(jié)，整個(gè)過程能夠讓人實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。很多企業(yè)包括外企規(guī)則管理，但把人管得太死。”

01

不定目標(biāo)，縝密論證，步步推進(jìn)，一咬到底

巨人大廈失敗后，對(duì)于怎樣維系團(tuán)隊(duì)的奮斗向上、保證企業(yè)的向前發(fā)展，史玉柱的做法是：不定目標(biāo)，縝密論證，步步推進(jìn)，一咬到底。這一習(xí)慣，貫穿著征途兩年多的發(fā)展軌跡。

腦白金2001年銷量突破了13億，史玉柱隨即授權(quán)大學(xué)時(shí)睡在他上鋪、時(shí)任上海健特總經(jīng)理的陳國打理日常事務(wù)。翌年，陳國發(fā)生車禍。據(jù)知情人士透露，當(dāng)時(shí)史玉柱正在蘭州開會(huì)，撂下電話后連夜飛回上海，趕到醫(yī)院時(shí)陳國已奄奄一息。和巨人的倒下相比，這件事對(duì)于史玉柱的打擊同樣巨大，公司把所有業(yè)務(wù)全都停掉專門處理陳國的后事。

史玉柱在后來回憶時(shí)表示，那是一種“斷臂之痛”。

從此，史玉柱對(duì)車要求很高，“坐SUV為主，另外加了一條規(guī)定，干部離開上海禁止自己駕車”，他和公司高層每年清明都要去給陳國掃墓。

史沒有在陳國去世后重新接管腦白金，而是將擔(dān)子交給了文秘出身的劉偉。

“劉偉做上海健特副總，她分管那一塊，花錢就是比別人少很多?！笔酚裰f，“跟了我十幾年，沒在經(jīng)濟(jì)上犯過一回錯(cuò)，我自然非常相信她。”

劉偉表示，自己雖然能叫出這三百多個(gè)縣、市、省辦事處經(jīng)理的名字，但具體管理還需要史玉柱提供思想和方法。

02

軍事化的極端管理方式

早期，珠海巨人大廈的時(shí)候，史玉柱實(shí)行的是軍事化管理，后來他漸漸明白：“大多數(shù)員工的使命是打工掙錢，養(yǎng)家糊口。雖然軍人有對(duì)國家和民族的義務(wù)，但員工沒有對(duì)老板效忠的義務(wù)?！彼袝r(shí)甚至使用著極端的管理方式，比如腦白金戰(zhàn)役時(shí)，員工們瘋狂地工作、瘋狂地加班，史玉柱經(jīng)常會(huì)在員工加班的時(shí)候動(dòng)不動(dòng)就發(fā)上幾千元的獎(jiǎng)金，讓人驚喜不已。

03

管理重結(jié)果也講人情

史玉柱力求讓每一個(gè)員工明白，評(píng)價(jià)做事的成果“最終憑的是功勞而不是苦勞”。

公司只有一個(gè)考核標(biāo)準(zhǔn)，就是量化的結(jié)果。正是以結(jié)果論英雄，他才鍛就了一個(gè)強(qiáng)有力的隊(duì)伍。

不過，如何在保證結(jié)果的同時(shí)，保證管理的人性，史玉柱的一個(gè)管理思路就是：制度無情，人有情?！?/span>

04

堅(jiān)決不用“空降兵，只提拔內(nèi)部系統(tǒng)

老板是刀子嘴豆腐心，罵人歸罵人，不會(huì)夾雜其它。并且，老板做錯(cuò)了也會(huì)自我檢討?！彼萌说囊粋€(gè)原則是“堅(jiān)決不用空降兵，只提拔內(nèi)部系統(tǒng)培養(yǎng)的人”。

他認(rèn)定的理由是，內(nèi)部人員畢竟對(duì)企業(yè)文化的理解和傳承更到位，并且執(zhí)行力相對(duì)更有保障。對(duì)于一個(gè)商業(yè)模式定型、管理到位的企業(yè)來說，執(zhí)行的保障比創(chuàng)造的超越更為重要。從這個(gè)方面來講，史玉柱是個(gè)典型且極端的實(shí)用主義者。

有人稱，巨人網(wǎng)絡(luò)可以稱之為“史玉柱的巨人”。因?yàn)檫@家公司太具有個(gè)人色彩。上市之后，深受個(gè)人風(fēng)格影響的企業(yè)文化能否適應(yīng)發(fā)展的需要，成為網(wǎng)絡(luò)游戲行業(yè)精英不斷聚集的熱點(diǎn)？不過，史玉柱并沒有擔(dān)心過這一問題。巨人網(wǎng)絡(luò)的團(tuán)隊(duì)被史玉柱推舉為最受投資者信賴的因素。

史玉柱大起大落后能夠東山再起，重振“巨人”，團(tuán)隊(duì)管理不容小覷，合格的高管，都在建立系統(tǒng)。

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